Komunikacja wewnętrzna. Nie trzeba przekonywać, że sprawność obiegu informacji wewnątrz, zarówno dużej jak i małej firmy, okazuje się zasadniczym czynnikiem determinującym sukces strategii jej funkcjonowania i rozwoju. Jest to zarazem jedna z podstawowych funkcji nowoczesnego menedżera. Jednakże nawet organizacje stanowiące powszechnie uznawany symbol pożądanej kultury biznesu przeżywają w tej dziedzinie różnego rodzaju problemy. Przed paroma laty podczas konferencji z konsultantami brytyjskimi pewnym zaskoczeniem dla polskich bankowców była wiadomość, iż z badań przeprowadzonych w 1991 roku w Banku Lloyds wynikało, że:

• 70% pracowników nie uważało komunikacji wewnątrz instytucji za otwartą i regularną
• pracownicy byli przekonani, że nie są dobrze poinformowani o przyszłości firmy i jej wpływie na ich sytuację zawodową
• bank był postrzegany jako „niechętny i pełen protekcjonalizmu w swoich aktach komunikowania”
• plotki okazały się substytutem rzetelnej informacji: uchodziły za bardziej wiarygodne i celne!

Dane te wywarły duże wrażenie na kierownictwie banku: odpowiedzią był program polepszenia komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa noszący zobowiązującą nazwę „Kształtowanie naszej przyszłości”.

Zawarte w nim zasady komunikacji wewnętrznej stanowić mogą modelowe ujęcie rozwiązania tego problemu. Zostały one przygotowane w przejrzystej postaci określając imperatywy działań wszystkich członków zespołu z menedżerami najwyższego szczebla włącznie. Uznano również, że przyznawanie się do błędów i uczenie na nich jest zasadniczym elementem eliminowania barier i budowania atmosfery zaufania. Te kategorie o znaczeniu zarówno etycznym, jak i pragmatycznym określiły ramy nowego podejścia do przepływu informacji w firmie.

W ujęciu tym podstawowe standardy komunikacji wewnętrznej firmy to m.in.:

Szczerość i otwartość

Wszyscy menedżerowie, również najwyższego szczebla zobowiązują się wyjaśniać zasadność zmian, argumenty za i przeciw decyzji dotyczących pracowników oraz zinterpretować zaistniałe fakty. Pracownicy powinni otrzymywać informacje o sprawach istotnych dla nich samych i ich pracy. Oznacza to konsultacje dla najbardziej zainteresowanych kluczowymi sprawami np. w postaci tzw. otwartych Godzin.

Sprzężenie zwrotne

Przyjęto zasadę, iż: „Wszyscy powinni być zdolni do dawania konstruktywnego sprzężenia zwrotnego i przyjmowania go od każdego z naszych kolegów, włączając w to naszych szefów i wyższych przełożonych, bez obawy o negatywny oddźwięk. Menedżerowie są odpowiedzialni za zachęcanie do tego rodzaju wymiany informacji.” Każdy zatem powinien otrzymać wyczerpującą i prawdziwą odpowiedź na swoje opinie i pytania. Powinna istnieć stała forma otwartej dyskusji pomiędzy zespołem a kierownictwem na wszystkich szczeblach organizacji. Każdy dyrektor naczelny i dyrektor regionalny powinien przewodniczyć co najmniej dwa razy w roku spotkaniom zespołu z kierownikami. Podobnie dyrektorzy subregionów i inni przełożeni powinni spotykać się z zespołem w ustalony i regularny sposób.

Konsekwencja, jasność i koordynacja

Centralne przedsięwzięcia komunikacyjne winny być skoordynowane. Zawsze gdy planowana jest większa zmiana lub realizacja nowego projektu, na początku rozważa się implikacje komunikacyjne. Każdą formę komunikacji należy dostosować do wymagań i potrzeb odbiorców. Menedżerowie powinni doskonalić swe umiejętności komunikacyjne korzystając ze szkoleń i warsztatów praktycznych. Dzięki temu będą w stanie identyfikować i przezwyciężać bariery komunikacyjne, przygotować zwięzłe notatki, jasno prezentować idee i efektywnie prowadzić zebrania.

Szybkość i istotność

Wiadomości na temat wewnętrznych spraw firmy powinny być udzielane przez kierownictwo najwyższego szczebla na tyle szybko by wyprzedzały informacje docierające do pracowników ze źródeł nie dających gwarancji rzetelności i sprzyjających szerzeniu plotek.

Jeżeli informacje dotyczące zespołu dotarły do niego najpierw z zewnątrz, Lloyds Bank powinien skomentować je w ciągu dwóch dni. W pierwszej kolejności informacje powinni uzyskiwać ci, którym jest ona najbardziej potrzebna. Menedżerowie niezwłocznie powinni przekazywać swoim podwładnym wiadomości o znaczeniu lokalnym oraz dotyczące ich własnych zespołów.

Rzecz jasna efekty wprowadzenia tego rodzaju programów komunikacji wewnętrznej nie pojawiają się z dnia na dzień…

Więcej na temat budowy komunikacji wewnątrz organizacji dowiedzą się Państwo z naszych warsztatów opartych na grze symulacyjnej “Organizacja Babel”.

Autor: Andrzej Szóstak