Zdelegalizować coaching i rozwój osobisty – spróbujemy więc opowiedzieć o „kołczingu” i coachingu w zarządzaniu
Facebookowa strona „Zdelegalizować coaching i rozwój osobisty” posiada ponad 150 tysięcy polubień. Przeglądając zawarte tam treści można zauważyć ironiczne podejście do rozwoju oraz celne punktowanie nonsensów, które spotkać można na księgarskiej półce zatytułowanej „rozwój osobisty”. Dziś opiszemy „jak to z tym coachingiem naprawdę jest”.
„Kołczing”, a coaching
W ostatnim czasie koncepcja coachingu uległa zdezawuowaniu. Najczęstszym powodem jest błędne stosowanie lub rozumienie jego idei. Wokół coachingu narosło sporo mitów i półprawd. Nic dziwnego, ponieważ wielu pracowników (szczególnie korporacji) doświadczyło „niewidzialnej” ręki coachingu. Negatywna informacja zwrotna, wizyty łączone kierowników sprzedaży z handlowcami u klienta lub rozmowa dyscyplinująca to najczęstsze skojarzenia behawioralne, które w tym kontekście wymieniają pracownicy. Taki „kołczing” kojarzy się negatywnie, ponieważ w tej formule kryją się działania nie mające z nim nic wspólnego
To jedna, negatywna strona medalu. Jest też druga – to nadmierny entuzjazm związany z fenomenem coachingu. Nierzadko popularyzatorzy tej metody rozwoju upatrują w niej rozwiązanie wszystkich bolączek i problemów dotykający ludzi w niemalże każdym obszarze ich aktywności. Doprowadziło to do powstania coachingowego bon motu „jesteś zwycięzcom”. U podstaw wspomnianego przekonania znajduje się założenie, iż każdy z nas wyposażony jest wszelkie niezbędne zasoby do rozwiązania swoich problemów. Niestety takie pojmowanie coachingu (w szczególności biznesowego) może być źródłem frustracji. Wyobraźmy sobie menadżera mającego trudność w motywowaniu pracowników. Nie znając koncepcji autodeterminacji Ryana i Deciego (mówiącej m.in. o motywacji wewnętrznej) nie będzie w stanie odkryć jej za pomocą ogólnych pytań coachingowych. Co więcej, gdyby jednak „odkrycie” takie miałoby się zdarzyć, teorię ową powinien znać jego coach. Będzie mógł on wówczas wprowadzić menadżera w odpowiedni obszar pytając np. „a jak reagujesz na odbieranie Ci autonomii w pracy menadżera?”. Tak zadane pytanie może być punktem wyjścia do pokonania przeciwności. Przykład ten pokazuje, że doświadczenie lub wiedza coacha mogą być szczególnie istotne w coachingu biznesowym.
„Trzecia strona” medalu
Czy jest coś pomiędzy dwiema skrajnościami wymienionymi w powyższym akapicie? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie wprowadzimy roboczą nazwę – „racjonalny coaching”. Racjonalny, czyli jaki?
Konstruktywne podejście do coachingu powinno posiadać solidne podstawy umocowane w rzetelnej wiedzy z zakresu psychologii, zarządzania i samego procesu coachingowego. Coach wspiera swojego klienta poprzez zadawanie pytań. To jednak nie karabin maszynowy strzelający pytaniami, które pozwolą odkryć na nowo teorię względności. Pytania są ważnym elementem coachingu, ponieważ uwalniają kreatywność i skupiając uwagę pozwalają znaleźć rozwiązania problemów. Dlaczego zadawanie pytań stanowi podstawowy element pracy coachingowej? Przecież zdecydowanie szybciej byłoby przedstawić gotowe rozwiązanie i powiedzieć jak je wdrożyć. Pytania pełnią jednak co najmniej dwie funkcje. Po pierwsze, rzeczywiście umożliwiają uruchomienie zasobów intelektualnych i emocjonalnych pracownika lub klienta. Po drugie, jeśli człowiek angażuje się w znalezienie rozwiązania, to szansa, że wprowadzi to rozwiązanie w życie, jest dużo większa. Działa tutaj jedna z podstawowych reguł wpływu społecznego, opisana przez Roberta Cialdiniego – zasada zaangażowania i konsekwencji. W polskiej kinematografii świetnie obrazuje to cytat z filmu Marka Koterskiego „Dzień Świra” – „moja racja jest najmojsza”
Coaching w zarządzaniu – czy menadżer może być coachem?
Jedną z istotnych funkcji zarządczych jest rozwój pracowników. Coaching menadżerski łączy w sobie kilka innych, równie istotnych zadań menadżera. Pozwala monitorować i doskonalić jakość pracy podwładnych, a także wspierać ich, gdy proszą przełożonego o pomoc. Użyteczny w realiach zawodowych coaching polega na poszerzaniu, rozwijaniu i zdobywaniu nowych kompetencji pracowników, co przecież leży w żywotnym interesie szefa. Elementy, z których składa się działanie menadżera-coacha mogą wyglądać następująco:
- Poinformowanie pracowników o wdrożeniu metody coachingu
- Rozróżnienie funkcji menadżera i coacha
- Obserwacja pracownika i ustalenie celów do osiągnięcia
- Informacje zwrotne o silnych stronach i rezerwach pracownika
- Opracowanie puli pomysłów do zastosowania – konkretnych zachowań pracownika
- Trening nowych umiejętności
- Wdrożenie i ewaluacja
Za pomocą takiej procedury można rozwijać wiele kompetencji pracowników. Jednak warto wziąć pod uwagę poziom rozwoju pracownika. Dla nowozatrudnionej osoby taka forma pracy może być zbyt wymagająca.
Czy to działa?
Coaching, w szczególności ten biznesowy powinien przynosić mierzalne rezultaty. Dlatego pytania o jego skuteczność są zasadne. Mirosław Tarasiewicz i Sławomir Jarmuż w książce Alfabet Mitów Menadżerskich pochylili się nad badaniami dotyczącymi efektów tej metody rozwojowej. Warto przytoczyć kilka z nich. Jeden z pierwszych eksperymentów, w których porównywano uczestników coachingu z grupą kontrolną, wykonał James Smither. Eksperyment trwał rok. Wzięło w nim udział 1361 menedżerów. Z całej grupy wybrano 404 osoby, które uczestniczyły w programie coachingu menedżerskiego. Po roku uczestnicy eksperymentu zostali ponownie ocenieni przez przełożonych w zakresie efektywności pracy, realizacji celów i korzystania z informacji zwrotnych. Badani biorący udział w coachingu zostali porównani z pozostałymi i ocenieni lepiej w zakresie stawianych celów. Uzyskali wyższe oceny dotyczące korzystania z informacji zwrotnych.
Drugie, równie istotne badanie, które nosi znamiona metaanalizy (czyli analizą wielu badań dotyczących jednego zjawiska) wykonała Rebecca Jones i jej współpracownicy. Podsumowali siedemnaście badań nad efektywnością coachingu prowadzonego przez wewnętrznych lub zewnętrznych coachów. Najogólniejszy wniosek potwierdza przydatność tej formy pracy w kontekście rozwoju menedżera. Ciekawe są szczegółowe konkluzje autorów. Okazało się, że bardziej efektywni są coachowie wewnętrzni niż zewnętrzni. Nie oznacza to, że coaching prowadzony przez osoby spoza organizacji jest nieefektywny, ale częściej obserwowano pozytywne efekty pracy coachów z firmy.
Potwierdza to słuszność stosowania coachingu jako jednego z narzędzi w szerokiej gamie oddziaływania menadżera na pracowników. Należy jednak pamiętać o racjonalnym podejściu do metody i wykorzystywać ją w odpowiednich sytuacjach. O tym jak przygotować się, wdrożyć i zastosować coaching w pracy zawodowej pokazujemy w ramach studiów podyplomowych oraz szkoleń prowadzonych przez doświadczonych coachów – praktyków biznesu