Pułapki przyznawania premii

Adam jest pracownikiem działu handlowego. Odpowiada za sprzedaż produktów ubezpieczeniowych w podległym mu regionie obejmującym jedno z miast na południu Polski. Od wielu lat codziennie odwiedza swoich klientów i rzetelnie, z dużym zaangażowaniem wykonuje swoje obowiązki. Przekłada się to na realizację celów, które stawia przed nim przełożony. W jego regionie pracuje 4 innych doradców, w tym Bartosz – nowy pracownik, zatrudniony 3 miesiące temu. Pod koniec roku do Adama zadzwonił przełożony z dobrą informacją – przyznał mu dodatkową premię uznaniową w wysokości 500 zł za osiągane wyniki. Dzień później wszyscy przedstawiciele spotkali się na kwartalnym spotkaniu w siedzibie firmy. Podczas rozmów przy kawie, Bartosz przyznał, iż także otrzymał od szefa 500 zł dodatkowej premii. Adam słysząc to poczuł się niesprawiedliwie potraktowany przez przełożonego. Radość wynikająca z premii prysła niczym bańka mydlana.

Nagrody pełnią ważną rolę w motywowaniu pracowników. Szczególnie te, które mają wymiar finansowy. Analiza historii Adama pokazuje jak łatwo przełożeni mogą wpaść w pułapki związane z przyznawaniem nagród. Spójrzmy na opisaną sytuację z kilku perspektyw.

Perspektywa szefa

Przełożony przyznając dodatkową premię zapewne dysponował budżetem, który mógł dowolnie wtedy rozdzielić pośród swoich pracowników. Być może chciał docenić wszystkich pracowników, nie wyróżniając żadnego z nich. Celem mogło być również wydanie budżetu z obawy przed obcięciem w kolejnym roku. Zależnie od intencji mógł zakładać, że dodatkowa premia będzie czynnikiem pozytywnie wpływającym na morale zespołu. Jak widać z opisu sytuacji w pierwszym momencie uzyskał efekt, który zakładał. Jednak porównanie premii przez pracowników u co najmniej jednego spowodowało przejście ze stanu zadowolenia do poczucia niesprawiedliwości.

Perspektywa Adama

Adam zaangażowany w swoją pracę, wkładający w nią odpowiedni wysiłek może liczyć na docenienie. Dodatkowa premia wpłynęła na niego pozytywnie. Jednakże porównanie z młodszym stażem pracownikiem doprowadziło do spadku motywacji.

Perspektywa Bartosza

Jako nowy pracownik Bartosz zapewne ucieszyłby się z każdej formy docenienia. Przyznanie premii równej bardziej doświadczonym pracownikom może być dla niego bodźcem mobilizującym do dalszej pracy. Pokazuje to, że szef traktuje równo pracowników niezależnie od ich stażu w firmie.

(Nie)sprawiedliwość

Co powoduje, że przyznana nagroda w pierwszym momencie działa motywująco, a w kolejnym kroku jest przyczyną spadku zaangażowania? Przyznane 500 zł nie uległo przecież inflacji czy innym mechanizmom gospodarczym, które mogłyby obniżyć użyteczność otrzymanej kwoty. Zmienił się jednak psychologiczny kontekst polegający na konfrontacji z innym pracownikiem. Sugestii dlaczego tak się dzieje podsuwa opracowana przez Johna Adamsa teoria niesłuszności. Zgodnie z nią pracownicy porównują wysiłek włożony w pracę i otrzymaną zapłatą z innymi ludźmi. Nawet jeśli zapłata jest wysoka, lecz inni otrzymali za taki sam wysiłek większe wynagrodzenie, pracownik może być niezadowolony. Efektem tej mentalnej kalkulacji mogą być następujące reakcje pracownika:

  • poczucie, że jego wysiłek został wynagrodzony zbyt nisko,
  • uznanie, że wysiłek został wynagrodzony zbyt wysoko,
  • odczucie, że wysiłki zostały sprawiedliwie wynagrodzone.

Pułapki czyhające na menadżera są niebagatelne. Po pierwsze, o wyniku kalkulacji decyduje subiektywna ocena pracownika. Jeśli długofalowo pracownik odczuwa dwa pierwsze stany (zbyt nisko lub wysoko) może to prowadzić do niezadowolenia i napięć, które pracownik będzie chciał zredukować (jak to może zrobić łatwo nam sobie wyobrazić). Po drugie owo subiektywne poczucie sprawiedliwości powstaje w wyniku porównania (wynagrodzenia, pracy, pochwał, awansów czy przywilejów).  Zgodnie z teorią Adamsa, jeśli pracownicy uznają swoje wynagrodzenie jako równoważne z wynagrodzeniem współpracowników (o podobnych kwalifikacjach) skłonni są przyznać, że traktuje się ich sprawiedliwie.

Dla menadżera

Co zatem podpowiedzieć szefowi w podobnej sytuacji? Jeżeli chce równo rozdzielić budżet może poinformować pracowników, że przyjął takie właśnie kryterium. Dzięki temu uniknie porównać i spekulacji. Może również zastosować inny mechanizm przyznawania – dopasowanie do rzeczywistych potrzeb pracownika – a więc zastosować spersonalizowaną i adekwatną nagrodę. W istocie sprawiedliwie nagradzanie nie sprowadza się do dzielenia po równo, jest przede wszystkim wyrazem docenienia wyników uzyskiwanych przez konkretnych pracowników. Ta oczywista prawda ma głęboki sens psychologiczny.