Różnorodność pokoleniowa, czyli kogo spotykamy na korytarzu w naszej organizacji…

Różnorodność pokoleniowa. Organizacje od zawsze składały się z „starych” i „młodych”, którym nadano obecnie miano pokoleń X,Y,Z.

„Młodzi”- niecierpliwi, czasem nieporadni, choć nadmiernie ufni we własne możliwości lub przeciwnie nieco zahukani.

„Starzy”- doświadczeni, sceptyczni, nierzadko krytyczni wobec „młodych”. Stawało się nimi z latami, wraz z oznaką pełnej dojrzałości. W ich gronie istniało przekonanie, że „dziś to już nie to, co kiedyś”.

Myśląc o generacjach pracowników braliśmy pod uwagę właściwe dla określonego wieku przywary i zalety.

Współcześnie jednak w dyskusjach o różnorodności pokoleniowej  w firmie, znacznie częściej opisujemy inny rodzaj „generacyjnej odmienności” poszczególnych grup pracowników.

Swoista „inność” zauważana jest nawet w przypadku osób podejmujących swoją pierwszą w życiu pracę wśród menedżerów, których start zawodowy nastąpił zaledwie 10 lat wcześniej…

Dzisiejsza różnorodność pokoleniowa jest znacznie bardziej skomplikowana. W firmie spotykają się bowiem przedstawiciele czterech pokoleń reprezentujących różne sposoby myślenia i zachowania będące wynikiem dojrzewania w odmiennych warunkach społecznych i gospodarczych.

Generacje te są „inne” pod względem postaw określających rolę aktywności zawodowej w planie życiowym, oczekiwań wobec pracodawcy, reakcji wobec autorytetów,  dyscypliny i przywództwa, kwestii lojalności , roszczeń i aspiracji.  Dla wielu szefów i ich podwładnych zasadnicze różnice sprowadzają się więc przede wszystkim do stopnia, w jakim pracownik reprezentujący określone pokolenie skłonny jest dostosować się do wymogów firmy i charakterystycznych dla niej praktyk zarządczych.

Generacja Baby Boomers.

Generacja najstarsza nazywana Baby Boomers, to osoby urodzone w latach 1945-1964. Nazwa pokolenia na Zachodzie kojarzona z powojennym wyżem demograficznym i bumem gospodarczym. W Polsce – z braku innej – odnosi się do ludzi dorastających w warunkach siermiężnego socjalizmu. Później doświadczających efektów przeobrażeń ustrojowych, przynoszących z jednej strony wzrost poziomu życia, z drugiej nieznane dotychczas obawy o zatrudnienie i konieczność przekwalifikowań.

Pokolenie to w znacznym stopniu odziedziczyło po swoich rodzicach zwanych Silent Generation (tradycjonaliści dorastający przed II wojną światową) stabilność zachowań. Przekonanie, że praca jest wartością samą w sobie, zaś przeżycia związane z transformacją sprawiają, iż ceni sobie zaangażowanie w pracę, lojalność wobec firmy. Uznaje autorytety i reguły narzucone przez organizację. Rzadko też otwarcie komunikuje swoje oczekiwania przełożonym.  Nic więc dziwnego, że reprezentanci tego pokolenia źle czują się w warunkach wymuszających rywalizację.

Genercja X.

Kolejnym pokoleniem jest generacja X, którą tworzą osoby urodzone pomiędzy rokiem 1965 a 1980. Zdają się jeszcze bardzie zaangażowani w pracę od swych poprzedników.  Ludzie ci wchodzili w dorosłe życie w czasach restrukturyzacji gospodarki. Obawa o zatrudnienie i nadzieje na życiową stabilizację uczyniły z nich sumiennych pracowników, skłonnych pozostawać po godzinach, z poświęceniem oczekujących na awans bez odważnego artykułowania  żądań podwyżek i przywilejów.

Wierzą, że niczego nie osiąga się bez wysiłku, a budowanie kariery to długotrwały i wymagający proces. Doceniają to co mają, cenią więc sobie dobry system wynagrodzeń za dodatkowy wysiłek i dobre warunki socjalne. Gotowość skoncentrowania się na karierze kosztem życia domowego sprawiła, że najambitniejsi przedstawiciele tej generacji stworzyli stereotyp uczestnika „korporacyjnego wyścigu szczurów”.

Jeśli pokolenie X wydaje się pod pewnymi przynajmniej względami naturalnym wręcz następcą Baby Boomersów, nie zauważymy podobnej kontynuacji jego postaw w kolejnej grupie – generacji Y.

Genercja Y.

Ludzie urodzenie w latach 1980 – 1995 należą do wyżu demograficznego stanowiącego pierwsze pokolenie wychowane i wykształcone w warunkach konkurencji rynkowej.

Dorastali w epoce powszechnej komputeryzacji korzystając z niedostępnej poprzednikom otwartości w komunikowaniu się z całym światem.  Otwartość ta, powszechna  w zakresie swobód politycznych, poruszania się, zmiany pracy i zamieszkania wykształciła w nich potrzebę niezależności, elastyczność, gotowość uczenia się i niechęć do długoterminowych zobowiązań.  Chętnie więc inwestują w siebie zdecydowanie zorientowani na korzyści, stąd też zdają się być mniej lojalni wobec pracodawcy, choć w pełni zaangażowani w przedsięwzięcia, które spełniają ich oczekiwania i potrzeby.

Praca powinna być podporządkowana ich życiu osobistemu. Ambitni, kreatywni, pozbawieni cierpliwości i samodyscypliny, w skrajnych postaciach opisywani bywają jako zapatrzeni w siebie, pozbawieni pokory indywidualiści o skłonnościach narcystycznych. Oczekują szybkiej informacji zwrotnej na temat jakości swej pracy, skłonni są też korzystać z rad rozsądnego mentora. W ich środowisku karierę zrobił coachingowy styl zarządzania. W potocznych opiniach uchodzą za roszczeniowych i nie najlepiej radzących sobie w bezpośrednich kontaktach. To oni wylansowali pojęcie równowagi pomiędzy pracą, a życiem prywatnym, czyli work-life balance.

Generacja Z

Na korytarzu w swojej firmie spotkasz też zapewne przedstawiciela pokolenia Z. Ludzie urodzeni po 1995 roku scharakteryzowani bywają jako postacie żyjące na granicy realnego i wirtualnego świata, zapatrzone w ekran smartfona lub laptopa. Robią wiele rzeczy na raz, bez potrzeby stabilności, uciekający od rutyny.

Starsze otoczenie zadziwiają przekonaniem o możliwości budowania oszałamiającej kariery, natychmiast, bez wysiłku. Ruchliwi, niestali, jednak nie lekceważący pracy postrzeganej jako gwarancja finansowej niezależności. Dla większości z nas stanowią jeszcze kulturową zagadkę.

Różnorodność pokoleniowa to tema, który poruszamy również w artykule p.t. “Generacja X, Y, Z w pracy menadżera.”

 

Autor: Andrzej Szóstak