Podejmowanie decyzji w świecie VUCA. [WYWIAD]

Termin VUCA po raz pierwszy został zastosowany w 1987 roku, zyskując w ostatnim czasie na wadze, pomimo różnego podejścia w stosunku do problemu w porównaniu do pierwotnego.

Co VUCA oznacza dla współczesnych menadżerów i właścicieli firm? Zapraszamy do lektury wywiadu z prof. Markiem Szopą- partnerem zarządzającym EXBIS oraz Prezesem Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu, przedstawiającego praktyczne spojrzenie na problemy osób zarządzających we wszechobecnym chaosie.

 Świat VUCA. Co to jest?

MS: O akronimie VUCA słyszymy już od pewnego czasu. Jego znaczenie polega na sklasyfikowaniu tego, co niejasne w otaczającej nas rzeczywistości. Zrobiono to za pomocą czterech pojęć:

  • Zmienność (volatility),
  • niepewność (uncertainty),
  • złożoność (complexity) oraz
  • niejednoznaczność (ambiguity)

Mam wrażenie, że choć VUCA towarzyszyło nam od zawsze. Do niedawna termin ten stanowił pewną ciekawostkę, sposób myślenia o niejasnym świecie. Teraz widzimy jak zjawiska opisywane przez VUCA uderzyły w nas z bezprecedensową intensywnością i skalą. Nie tylko w życiu zawodowym, ale również prywatnym.

Wiemy już, jak rozszyfrować akronim VUCA. Jak można w prosty sposób wyjaśnić ich znaczenie?

MS: Zmienność to pojęcie statystyczne. Określa w sposób ilościowy charakter zdarzeń, które choć niestabilne i nieprzewidywalne, to jednak podlegają pewnemu rozkładowi.

Przykładów dostarcza choćby giełda i rynek, które podlegają nieoczekiwanym i szybkim zmianom. Ich zmienność (volatility) jest różna – większa np. dla akcji małych firm, mniejsza dla dużych i znanych a najmniejsza np. dla rynku obligacji.

Podobnie będzie wyglądać zmienność kluczowych parametrów jakiś produktów (np. zegarków) wytwarzanych w nowoczesnej laserowej technologii (duża precyzja, mała zmienność) w porównaniu z tymi wytworzonymi na starej, zużytej maszynie (duża zmienność od sztuki do sztuki). W związku z tym, że zmienność można mierzyć, zjawisko to jest stosunkowo łatwe do uwzględnienia w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Anna Jantar śpiewała „nic nie może przecież wiecznie trwać”. Nic nie jest stałe, pewne i przewidywalne. Prowadzi nas to do rozwinięcia stwierdzenia niepewność. Szczególnie teraz, kiedy zdarzyło się takie zjawisko o charakterze „czarnego łabędzie”. Wiadomo było, że może nadejść, ale nikt nie przewidział kiedy i w jakim nasileniu. Trudno również  na podstawie poprzednich doświadczeń wnioskować o przyszłości i podejmować decyzje menedżerskie. Im więcej niepewności, tym łatwiej wpadamy w pułapki dotyczące naszego myślenia – doświadczamy tzw. błędów poznawczych.

Złożoność dotyczy stopnia skomplikowania zjawiska takiego jak na przykład pogoda, czy makroekonomia. W tak złożonym systemie jak pogoda, trzepot skrzydeł motyla w Amazonii może spowodować tajfun w Ameryce Północnej (tzw. „efekt motyla”). Dotyczy to również podejmowanych przez firmy przedsięwzięć. Wpływają na nie czynniki zewnętrzne takie jak sytuacja gospodarcza, prawo, konkurencja oraz czynniki wewnętrzne – procedury, ograniczenia czy strefy wpływu w organizacjach. To powoduje, że decydenci mają tylko część informacji potrzebnych do podjęcia optymalnego działania.

Ostatnim elementem jest niejednoznaczność czyli brak jasnych powiązań przyczynowo – skutkowych. Czasami sytuację niejednoznaczności określa się stwierdzeniem „wiem, że nie wiem”. Prowadzi to do ryzyka błędnego odczytania sygnałów pochodzących z rynku. Do przykładów niejednoznaczności, które dostarcza nam współczesny świat należą np. nieprecyzyjny, niejasny język, tzw. post-prawda, czyli wybiórcze posługiwanie się faktami oraz często marketing i reklamy, po wysłuchaniu których wiemy mniej niż wcześniej. Problemy stanowi np. określenie co jest szansą, a co zagrożeniem (chociażby w analizie SWOT)

Jakie pułapki czekają na menadżerów w warunkach niepewności i nieprzewidywalności?

MS: Działania w takich warunkach charakteryzują się tym, że należy dokonać wyboru, które mogą prowadzić do różnych efektów, a menedżer nie jest w stanie określić co  się wydarzy. W takiej sytuacji mamy tendencję do unikania ryzyka co świetnie pokazał Daniel Kahneman w swojej teorii perspektywy. Każdy z nas czuje, że 100 zł znalezione na ulicy ma inną wagę, niż zgubienie banknotu o tej samej wartości. Ta druga sytuacji „boli” nas bardziej niż cieszy pierwsza.

Inną pułapką są np. utopione koszty. Zjawisko polega na nieracjonalnym kontynowaniu działań, które nie mają szans na powodzenia. Ale zainwestowaliśmy znaczące środki finansowe, czas, wysiłek, własne nazwisko. Menadżer, który ulega tej pułapce ma wrażenie, że skoro poniósł już poważne koszty to nie może się wycofać.

Mnóstwo pułapek wiąże się również z heurystykami poznawczymi czyli uproszczonymi sposobami wnioskowania. Do najczęstszych zalicza się heurystykę reprezentatywności, dostępności czy efekt zakotwiczenia.

Współczesne otoczenie firmy wymaga od menadżerów posiadania szeregu kompetencji. Jakie kompetencje Pana zdaniem są kluczowe w procesie podejmowania decyzji w świecie VUCA?

MS:  Raport The Future of Jobs” opublikowany w 2016 roku pokazuje jakie kompetencje będą kluczowe dla menadżerów. To rozwiązywanie złożonych problemów – na pierwszy miejscu, myślenie krytyczne na drugim, osąd i podejmowanie decyzji na siódmym, a elastyczność poznawcza na dziesiątym. Od siebie dodałbym umiejętność rozumowania statystycznego, które menadżerom jest niezwykle potrzebne w dobie narastającej ilość informacji.

Jak zatem sobie radzić w świecie VUCA?

MS: Myślę, że dobrym kierunkiem jest synergia pomiędzy kompetencjami twardymi, a miękkimi. O ile te pierwsze menadżerowie z racji swojej pozycji w organizacji mają zapewne rozwinięte bardzo dobrze, tak te drugie można skutecznie rozwijać dzięki wartościowej literaturze, udziałowi w specjalistycznych szkoleniach czy studiach podyplomowych realizowanych przez praktyków. W kontekście podejmowania decyzji ważne będzie znalezienie odpowiedzi na pytanie „co, kiedy nie jest tak, jak pomyślałem w pierwszym momencie?”

Dziękujemy bardzo Panu profesorowi za ten inspirujący wywiad.

Osoby pragnące zgłębić temat VUCA, mają możliwość spotkania Pana profesora w ramach szkoleń, lub studiów podyplomowych w zakresie podejmowania decyzji w świecie VUCA, dostępnych zarówno w formie stacjonarnej, jak i online.