Zarządzanie zespołem różnopokoleniowym. O czym warto pamiętać?

Istota współczesnego zarządzania zespołem różnopokoleniowym nie sprowadza się tylko do łagodzenia konfliktów. Strategicznego znaczenia dla organizacji nabiera uzyskanie elastyczności wobec potencjału i oczekiwań różnych grup wiekowych pracowników.

Kultura X,Y,Z. Podejście do zarządzania zespołem różnopokoleniowym.

Ujmowanie pokoleń jako swoistych „stad kulturowych” stało się potocznym sposobem prezentowania zarówno szans, jak i rozczarowań towarzyszących zarządzaniu zespołami zróżnicowanymi wiekowo.

Podejście takie jest zrozumiałe jeśli zauważymy, że o specyfice poszczególnych pokoleń decydują odmienne warunki w jakich dorastały.

Dla  współczesnego menedżera  generacje  X,Y,Z  są „inne” pod względem postaw określających rolę aktywności zawodowej w planie życiowym, oczekiwań wobec pracodawcy, reakcji wobec autorytetów, dyscypliny i przywództwa, kwestii lojalności , roszczeń i aspiracji.  Dla wielu szefów i ich podwładnych różnice sprowadzają się więc do stopnia, w jakim pracownik reprezentujący określone pokolenie skłonny jest dostosować się do wymogów firmy i charakterystycznych dla niej praktyk zarządczych.

Gdy jednak spróbujemy kwestię owych różnic pokoleniowych metodycznie uporządkować  natrafimy na sporo trudności. Niełatwo też będzie o wyznaczyć praktyczne wskazówki w zakresie postępowania („patenty motywacyjne”) z przedstawicielami poszczególnych grup wiekowych.

Menedżer próbujący wyjść poza osobiste doświadczenie,  napotka wprawdzie sporo opracowań zawierających charakterystyki poszczególnych pokoleń pracowników, ale rzecz w tym, że okazują się one mało precyzyjne i często wewnętrznie sprzeczne.

Wiele z nich oparta jest np. na wskazaniu pokoleniowych doświadczeń z cyfryzacją czy nawet w kontekście polskim … stosunkiem do PRL, z czego ostatecznie trudno o rekomendacje dla stylów przywódczych.

Ludzie w poszczególnych przedziałach wiekowych traktowani są jako jednorodne zbiory. Brak uwzględniania zróżnicowań branżowych i typów kariery. Wymieniane cechy traktowane są jako stałe, zaś z  faktycznie zarejestrowanych cech wyprowadza się  bez potwierdzenia inne, zgodnie z popularnymi skojarzeniami.

Pomijane są wewnątrzpokoleniowe specyfiki regionalne czy płciowe oraz kluczowe dla analizy socjologicznej zróżnicowania związane z pochodzeniem i pozycją społeczną.

Zarządzanie zespołem różnopokoleniowym. Praktyka.

Menedżerowie-praktycy unikają przesocjologizowanych wywodów, oczekując jasnego obrazu sytuacji.

Rzecz w tym, by ostatecznie uproszczone profile pokoleniowe pozwalały na wskazanie faktycznych różnic, dających obraz właściwego podejścia do problemu zarządzania zespołem różnopokoleniowym.

W procesie zarządczym ważniejszy staje się termin dobrej komunikację między przełożonymi i pracownikami, dobrą organizację pracy, jasne wymagania wobec pracowników, współpracę z kompetentnymi osobami, udział w tworzeniu czegoś wartościowego dla otoczenia, sprawny przepływ informacji, prestiż firmy i ambitne wyzwania.

Malując obraz podziałów pokoleniowych  trudno uniknąć traktowania poszczególnych pokoleń jako agregatów społecznych (zbiorów ludzi o podobnych charakterystykach).  Odpowiedzialni komentatorzy dalecy są jednak od traktowania pokoleń X,Y,Z jako jednorodnych kategorii kulturowych w sposób charakterystyczny dla popularnej literatury o zarządzaniu.

Bywa więc, że niewielkie różnice  rejestrowane w badaniach poszczególnych pokoleń w obiegowych zestawieniach, przedstawiane są jako zasadniczo odmienne podejścia tych grup. I tak na podstawie międzynarodowych badań kilkunastu tysięcy pracowników, stanie się liderem było ważne dla 61% respondentów z pokolenia X, 61% z pokolenia Y i 57% z pokolenia Z (prezentowanego na ogół jako szczególnie nastawionego na szybki awans i oszałamiającą  karierę). Trudno zatem w tej dziedzinie  rzetelnie orzekać o znaczących kontrastach międzypokoleniowych.

Tymczasem w rozpowszechnionych opiniach ambicje przywódcze reprezentantów poszczególnych pokoleń prezentowane są jako istotna zmienna.

W kontekście potocznych wyobrażeń,  być może dla niektórych z nas będzie także zaskoczeniem, że to właśnie przedstawiciele pokolenia Z uważają wysoki poziom odpowiedzialności za najbardziej pociągającą cechę przywództwa.

Zaskakujących kwestii jest więcej, bowiem dyskusja o cechach pokoleniowych łatwo ulega stereotypizacji.

W aktualnym kontekście paradoksalnie warto zatem wskazać, że przedstawiciele pokolenia Z potocznie przedstawianego jako kohorta cyfrowa (bywa, że nazywani są generacją C od angielskiego „connected” – podłączeni do sieci) w mniejszym stopniu od kolegów z przedziału X i Y preferują szkolenia on-line.

Z raportu przygotowanego przez renomowany instytut studiów menedżerskich INSEAD możemy się dowiedzieć, że: „mając wybór pomiędzy szkoleniem online a tradycyjnym, 69% respondentów z pokolenia Z wybrało program tradycyjny w porównaniu z jedynie 13%, którzy preferowali szkolenie online. Ku szkoleniom online najchętniej skłaniali się przedstawiciele pokolenia X, spośród których 25% wybrało tę opcję. Ale też 21% respondentów z pokolenia Y wolałoby szkolenie online niż tradycyjne”.

W świetle wspomnianych badań , dostosowanie warunków pracy do osobowości dla pokolenia Y i Z jest ważniejsze niż dla ludzi epoki X …  Więc jak jest naprawdę?

Ludzie, nie pokolenia …

Demistyfikacja popularnych mitów na temat pokoleń nie zmienia faktu, że menedżerowie, zarządzający zespołem różno pokoleniowym stają wobec realnych problemów.

Wyzwaniem bywa dla nich weryfikacja dotychczasowego podejścia, które wynikać może z przyzwyczajeń, kalkowania stylu zarządzania jakiemu sami kiedyś podlegali. Pojawiają się trudności w zrozumieniu odmiennych preferencji, a nierzadko po prostu z akceptacją odmienności. A o odmienności pracowników podejmujących pierwszą pracę mówią obecnie nawet menedżerowie, których start zawodowy nastąpił zaledwie 10 lat wcześniej …

Krytycznemu przeglądowi warto zatem poddać popularne narzędzia menedżerskie, jak chociażby wciąż aktualny model przywództwa sytuacyjnego, w którym typologie pracowników wzbogacić należy  o charakterystyki kulturowe. Ogromną rolę odgrywa opanowanie niezwykle ważnego dla pokolenia Y i Z coachingowego stylu zarządzania.  Zmiany mogą wymagać codzienne praktyki komunikacyjne.  A skoro spotkanie pokoleń to realna konfrontacja  modeli mentalnych, fundamentalnego znaczenia nabiera rozwijanie kompetencji składających się na jeszcze bardziej dziś cenioną inteligencję emocjonalną . Umiejętność zrozumienia, wykorzystania i … pokonania różnic pokoleniowych oparta jest w znacznym stopniu na umiejętności elastycznego podejścia do problemu zarządzania zespołem międzykulturowym i zarządzania własnymi reakcjami.

Popularna wiedza o specyfice pokoleń X,Y,Z, pomimo swej metodologicznej ułomności i przedmiotowej powierzchowności, dla wielu z nas odgrywać będzie rolę przewodnika w procesie zarządzania zespołem wielokulturowym.

Warto zatem pamiętać, że kategoria pokolenia, traktowana zbyt serio, może się okazać pułapką generalizacji, skłaniającej do zakładania lub wręcz doszukiwania się w realnym człowieka zbioru katalogowych cech kulturowych jego pokolenia.

Takie podejście uruchamia zaś słynny mechanizm samospełniającego się proroctwa …

Łatwo wówczas o konstatacje, w rodzaju „bo ONI już tacy są”!

W zestawieniach cech poszczególnych pokoleń rzadko można znaleźć te odnoszące się do sposobów reagowania na przedstawicieli odmiennej generacji. Zapewne traktuje się je jako domyślnie oczywiste.

Jeszcze rzadziej zaś znajdziemy typologie reakcji menedżerów na poszczególne pokolenia.

Na temat różnorodności pokoleniowej pisaliśmy tutaj.

Autor: Andrzej Szóstak